Projelerde Güç Odaklı Belirsizliklere Rağmen, Başarının Sırrı

09 Mayıs 2013 3441 0 PROJE YÖNETİMİ Fonksiyon360

Hayatımızda belirsizlikler arttıkça, daha çok kesinlik arar hale geliyoruz...

Bu durum özellikle projeler için herşeyden daha çok geçerli. Projeler büyüdükçe ve kompleks hale geldikçe, müşteri beklentileri artıyor, daha fazla talepkar şekil alıyor, özellikle verilen maliyet ve zaman taahhütlerine sıkı sıkıya bağlı kalmayı gerektiriyor. 

Proje sponsorları ve yürütme kurulları, projedeki limit ve kısıtların olduğunu bildikleri halde yine de net ve gerçekçi taahütler bekliyorlar. Proje yöneticileri olarak bizler planların olasılıksız olduğunu ve gerçekçi olmadığını bilsek de, korkularımıza rağmen, kendimizi dayatılan sonucu kabul eder halde buluruz. 

Gerçeği ya da ileride olacakları tahmin edebildiğimize göre, neden dayatılan şeyleri kabul ediyoruz? 

Yüksek riskli olduğunu bildiğimiz, –en azından güçlü şüphelerimizin olduğu- zamanlarda tahminlerimizi daha güvenilir bir şekilde sunabilmek için ne yapabiliriz? 

Sıkıntıya gireceğimizi bile bile, neden böyle bir yaklaşımın içinde olduğumuzu düşünelim. 

Proje yöneticileri olarak bizler, sonunda pişman olduğumuz halde, iş hayatımız boyunca böyle durumlar yaşamışızdır. Yürütme kurulu ya da sponsor ile toplantıya girdiğimizde, itiraz ettiğimiz sonuçlarına inanmadığımız bir konuda onların talepleri doğrultusunda uzlaştırılırız. 

Neden böyle yaparız? 

Cevap, insanın doğasında yatıyor. 

Plan ve tahminlemeleri geliştirirken, projeyi yürütmek için ihtiyaçlarımızı tanımlamayı ve matematiksel değerlere çevirmeyi çok iyi beceririz. Plan yaparken, varsayımlar, yaklaşımlar üzerinden hareket eder, birçok bilinmeyen ve riskler olduğunu kabul ederiz. 

Proje hedeflerini tam olarak anladığımızda, —yani projenin bitiş tarihini ve bütçeyi -- yaklaşımımız, bu kısıtlar dahilinde projeyi nasıl yapacağımızı keşfetmek olur. En iyisini hayal ederek potansiyel tüm tehlikeleri, açık konuları ve taahhütleri mümkün olan herşeyi içermesini sağlarız ki, bu durumda projede herşeyin yolunda gittiği-hiç birşeyin yanlış olmadığı durumda gerçekleşir. Maalesef, Murpy kanunları projedeki rolünü oynar, problemler kaçınılmaz olarak su yüzüne çıkar ve tahminlerimiz geçersiz olabilir. 

Sonuçta, projenin başarısı önemli ölçüde sahip olduğumuz rolün güvenilirliğine, sponsorumuzun kararlılığına (ya da agresifliğine) dayanır. Doğası gereği proje yöneticileri olarak bizler, çoğunlukla iş sonuçlarını elde etmek adına etkileme ve ikna etme yöntemlerini kullanırız. Çok az sıklıkta güç ve otoritemizi kullanırız, çünkü sponsor gibi, organizasyon içinde pozisyonumuzla gücü elimizde tutamayız. Sponsorun organizasyonel gücü veya yönetim kurulunun karşısında, onların empoze ettikleri gerçekçi olmayan bir zorunluluk karşısında proje yöneticisinin sağlam durması zordur. 

Buna bir örnek olarak benimde içinde olduğum bir proje vardı. 

Proje yöneticisi kompleks bir projenin detaylı planlaması üzerinde çalışmıştı. Önemli bir organizasyonel değişime sahip, kapsamlı bir süreç iyileştirme projesi idi. Proje, organizasyondaki en alt seviyeden, üst seviyeye kadar çalışanların işbirliğini ve katılımını gerektiriyordu, ve daha önceki süreçlerden gelen bağımlılıklar, bağlantılar ile ilişkili içindeydi. Projenin bitiş tarihi ile ilgili bir ortak taahhüt yapılmıştı, ve sponsor ve yönetim kurulu üyelerine kararlaştırılan tarih için garanti verilmişti.

Bitiş tarihine uyabilmek için, kapsamla ilgili kabul edilebilir tahminler yapılmış ve taahhütler verilmişti. Yine de işin zamanında bitmesi için tüm proje takımının özveriyle çalışması gerekiyordu. Proje yöneticisi, projenin zamanında tamamlanabilmesi için elinden geleni yaptı, ama teslimatlar bir süre sonra gecikmeye başladı ve zaman planı sarktı. Düzenli olarak yönetim kurulunda gecikmeler tartışıldı, ama elindeki tüm düzenli bilgilendirmelere rağmen yönetim kurulu projenin zamanında teslim edilemeyeceği gerçeğini kabul etmedi. Ve belirlenen tarihe yetişmesi için proje takımına daha da baskı kuruldu. 

Bütün bu itirazlardan dolayı proje yöneticisi üzerinde büyük bir baskı oluştu, ancak projenin bitiş tarihinden çok kısa bir zaman önce yönetim kurulu bir revizyona, yeni bir tarihe razı oldu. 

Peki, benzer durum diğer projelerde nasıl önlenebilir? 

Proje yöneticisi, projedeki ilerlemeler ve gelişmeler hakkında düzenli olarak bilgilendirme yapsa bile, yönetim kurullarının veya sponsorların duymak istedikleri cevabın dışında bir cevabı, kabul etmeme eğilimleri vardır. Sonuç olarak proje yöneticisi dahil tüm proje takımı olasılık dışında olduğunu bildikleri şeyleri kabul etmek zorunda kalırlar. Tüm strese ve zaman kısıtlamasına rağmen, sonuç değişmez ve gecikmeler yaşanır.

En büyük mücadele, sponsor ve yürütme kurullarının gerçeğin ne olup olmadığını değil, mümkün olanı kabul etmemeleridir. Durum böyle olunca, kültürümüzün bir parçası olan MAÇO’luğu üstlenir, kahramanca imkansızı yapmaya çabalarız. Sonucu değiştirmek için paydaşların, olası gerçekler hakkında objektif bir bakış açısı kazanması gereklidir. Proje sponsor ve yönetim kurullarının mutlaka riskler ve belirsizlikler konusunda bilgilendirilmeleri ve beklentilerinin gerçeğe uygun hale getirilmesi gerekmektedir.

Beklentileri düzenlemek proje planlama sürecinin bir parçası olarak kabul edilir. 

Neyin başarılıp, neyin başarılamayacağını dürüst ve tarafsız olarak sponsor ve yürütme kurulu üyeleriyle paylaşma arzusunda olmak gerekir.

Bunun anlamı, mevcut planın nasıl değişeceğidir. 

Proje yöneticileri için gerçek, projenin risklerini ve problemlerini farz etmek, öngörebilmektir. Projenin başarısı için varsayımlar listesi, gerekli (iyimser) bir ön koşuldur. Buna rağmen, varsayımlar, riskli ve problemli alanlar için projeyi yavaşlatmaya ya da başarısız olmasına sebep olabilir. Bu riskleri ve zorlukları önemsiz gibi göstermektense, durumu netleştirmeye, ne olduklarını--gerçekleştiklerinde, projenin başarısının önünde ayak bağı olmalarını engellemeye ihtiyaç duyarız. 

Proje yöneticileri, projeyi objektif olarak anlamaları ve gelişmeleri denetlemeleri konusuna yönetim kurulunu cesarelendirmeli ve yardımcı olmalı, organizasyonun ilgili tüm birimlerinde proje durumunu tartışmalarına izin vermelidir. 

Proje yöneticileri olarak bizlerin görüş ve önerileri, sponsorlar ve yürütme kurulu tarafından onaylanmıyorsa, kendimizi baskı altında kabul etmiş hissederiz, böyle durumlarda çok ender olarak başarılı oluruz.

İLK YORUMU SİZ YAPIN!

YORUM YAP

YORUM YAPABİLMEK İÇİN ÜYE GİRİŞİ YAPMANIZ GEREKMEKTEDİR.

REFERANSLARIMIZDAN BAZILARI

Akçansa
Türk Telekom
Türk Hava Yolları
Maliye Bakanlığı

BLOGUMUZDAN YAZILAR

Yukarı Çık
BİZ SİZİ ARAYALIM