13 Mayıs 2015 7950 0 DİJİTAL DÖNÜŞÜM Hakan Aksungar
Sigorta sektöründe çalıştığım son 10 sene içinde liderlik yapma ve kendimi geliştirme fırsatı yakaladığım 5 farklı Bilgi Teknolojileri ve Şirket transformasyonu tecrübem oldu. Bu transformasyonlar kapsamında 4 defa da proje/program yönetim ofisi kurma ve yönetme görevini icra ettim. Bu transformasyonlardan belki de en önemlisi ‘Ak Emeklilik’ ile ‘Aviva Hayat Emeklilik’ in birleşme kararı üzerine her açıdan tek bir şirket yani ‘AvivaSA’ olmasını sağlamak için yönetmek üzere görevlendirildiğim entegrasyondu. Akabinde Aviva Grubu’nun globalizasyon vizyonu çerçevesinde Aviva Sigorta’nın şirket transformasyonunu yönettim, o tarihlerde 14 ülkenin yer aldığı Aviva Avrupa’nın Bilgi Teknolojileri transformasyonunda da bir süre Program Yönetim Ofisi sorumluluğunu üstlendim. Bunların dışında çalıştığım 2 farklı şirkette de Bilgi Teknolojileri Transformasyonlarına liderlik yaptım. Bu transformasyonların her biri çok farklı ihtiyaç ve beklentileri karşılamak üzere başlatılmış olsa da hepsinin gerçekleştirilme şekli birbirine çok benziyordu. Hepsinin özünde hep bir strateji, vizyon ve iş planı vardı. İşin püf noktası da Büyük Resmi (Big Picture) oluşturmak ve bitişe kadar Büyük Resim ile yaşamaktı. Şirketinizde ya da herhangi bir alanda transformasyon düşünüyorsanız, şimdi size bahsedeceklerimin çok işinize yarayacağını düşünüyorum.
Büyük Resim öncelikle strateji ve vizyonun üzerine üst seviyede transformasyonu planlamak, en kısa zamanda işletme modeli (operating model) ile operasyonel vizyonu (operational vision) oluşturmak, hızlı kazanımları belirleyip hayata geçirmek, günlük hayatta portföyde devam eden değişiklikleri analiz edip devam etmesi, durması ya da değişmesi için karar vermek ve tüm transformasyonu işin gelecekteki sahipleri ve organizasyonel yapıyı da belirleyecek şekilde biçimlendirmek ve tasarlamak için irdelenir. Sonrasında ise sırasıyla seferberlik, geliştirme ve uygulama aşamalarını gerçekleştirmek için önemlidir.
Transformasyon süreci aşamalar halinde ilerlerken transformasyonun yönlendirilmesi, fayda-maliyet yönetimi ve muhatap yönetimi de eşgüdümlü gerçekleştirilmelidir. Tabi ki bunun için de bir transformasyon üst yöneticisine ihtiyaç duyulur. Transformasyondan sorumlu bu üst yönetici program ofisini de yönlendirmekle birlikte program ofisinde duruma göre program ofisi yöneticisi, program koordinatörleri, program asistanı, finans, iletişim, süreç yönetimi ve risk yönetimi uzmanları görev yapar. Program Ofisi, transformasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için transformasyon üst yöneticisi namına üst düzey raporların hazırlanmasından sorumludur. Bunun için de transformasyonun durumunun izlenmesi, kontrol edilmesi ve raporlanmasına, bağımlılık, risk ve sorunların yönetilmesine, iş süreçlerinin analiz, geliştirme ve iyileştirilmesine, maliyet analizleri ile raporlamalarının yapılmasına destek verip proje yönetimi danışmanlığı yapar.
Transformasyonda büyük resim oluşturulurken transformasyon yönetim yapısı da şekillendirilmelidir. Yönetim Kurulu’na raporlayan İcra Komitesi ile diğer komiteler hayatına devam ederken eksikliği hissedilen yeni komiteler oluşturulup mevcut komitelerde ihtiyaca göre revizyonlar yapılabilir. Ama rutin yönetişimden çok farklı olarak transformasyonun taahhüt edildiği gibi gerçekleşmesini garanti etmek amacıyla bir yönlendirme komitesi ile bu komiteye raporlayacak ve transformasyonun sürmesi için operasyonel sorumluluğu yüklenecek bir yönetim komitesinin oluşturulması da gerekir. Transformasyon yönlendirme komitesi ile yönetim komitesi üyeleri ise Transformasyon Program Yapısında yer alan alt programların sponsorları ve yöneticileridir. O zaman bu komitelerin kimlerden oluşacağını belirlemek için öncelikle transformasyonun yapısının netleştirilmesine ihtiyaç vardır.
Transformasyon yapısı hedeflenen organizasyon yapısına ulaşmak için hangi iş birimleri ve destek fonksiyonlarının varlığına ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesiyle oluşur. Bunların her biri için duruma göre sürücü veya destekleyici alt programlar oluşturulur. Genelde sürücü alt programlarına strateji, satış, pazarlama, operasyon, bilgi teknolojileri, finans, insan kaynakları gibi iş birimleri sahiplik yaparken iletişim, risk, süreç, sistem, müşteri, çalışan gibi kavramlar etrafında da destekleyici alt programlar oluşturulur. Bu altprogramlar kapsamında da önce şartlar ve çevre (context) belirlenir, sonra da sırasıyla her bir altprogram için business case hazırlanıp projeler, bağımlılıklar, riskler tanımlanır. Seferber olduktan sonra da detaylı planlar yapılıp projeler yürütülür. Sonrası tamamen ayrı ayrı projelerin yönetilmesi ile bunların birbiriyle her türlü etkileşimini de dikkate alan bütünün yönetilmesi işidir. Bu süreçte kaynak yönetiminin de çok iyi yapılması gerekir.
Ayrıca tüm transformasyonlarda tecrübe ettiğim ve her türlü transformasyonu yönlendirmeye rehberlik eden aşağıdaki prensipleri de hep akılda tutmayı öneriyorum.
- Gereksinim ve önceliklere odaklanmak,
- Küçük parçalar halinde sürekli ilerlemek,
- Gereken tecrübeye sahip doğru insanı görevlendirmek,
- Doğru sponsorluk,
- Komiteler ve iletişim kanallarının belirlendiği doğru yönetim yapısı,
- Etkileyen ve etkilenen insanları tespit etmek ve kaynaştırmak için odaklanmış paydaş yönetimi,
- Görülebilir fayda ve maliyetlerin olduğu iş planlarını oluşturmak,
- Doğru biçimlemek yani projeleri belirlemek,
- Önemli kilometretaşlarını içeren planı oluşturmak,
- Risk, sorun ve bağımlılıkları yönetmek,
- Basit tutmak,
- İnsanlarla sürekli konuşmak,
- Uygulanmakta olan proje yönetim metodolojisi ile mevcut süreç, şablon ve beceriler üzerine inşa etmek
Yazdıklarımın faydalı olacağına hiç şüphem yok. Ancak transformasyonlar yazıldığı, anlatıldığı kadar kolay olmuyor. Her biri ayrı bir hikaye. Bu nedenle daha fazlasına ihtiyaç duyarsanız benimle temas kurabilirsiniz. Kim bilir bir gün belki sizinle de bir transformasyonda yolumuz kesişebilir.
